來源：福佈斯中文網
圖為王剛
70 萬，能在北京買個廁所
也能投出滴滴這樣偉大的公司
王剛，滴滴的最早期投資人。4 年前，在滴滴隻有一個概念的時候，他給瞭程維 70 萬，從那個 70 萬開始，他陪程維走過瞭每一個難捱的日子。而 4 年前的 70 萬，如今回報遠超 35 億。
“在遇到最難處理、迷茫和需要外力的狀況時候，隻需要給他打一個電話，幾十秒鐘說清狀況，交流一兩句，一個清晰、明確、可執行的方案就從電話那頭傳過來，於是隻需要做就行瞭，剩下的剛哥會搞定。”創業者曾這樣評價王剛。
王剛此前在阿裡巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部和集團的組織發展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿裡巴巴後孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲得瞭數萬倍收益。（滴滴並未上市，所以這是賬面估值）
除瞭滴滴，王剛還孵化、投資瞭七十多傢中國創業公司和二十多傢美國創業公司，以獨特的眼光和深刻的商業邏輯協助創業者，成功孵化多個估值過億美金的創業項目。
他還發起並建立瞭“勝利者同盟”俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享並互助成長。
這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展背後的故事。
以下為根據采訪整理的王剛口述：
滴滴創始人程維
滴滴創始人程維和我在阿裡巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一起共事多年。2012年我們先後離開阿裡，準備創業。最開始我們很天真，曾想一起做一個集團公司。
因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變瞭思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，我們可以賭更多商業機會。
我出錢和他們一起想點子和打磨商業模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬於我們孵化的第一個項目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞並決定的。
原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到瞭融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最終決定創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出瞭一個演示和勉強上線的產品， 我和他就一起去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍瞭，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。
之後，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完瞭我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可後面不投其他公司，也會扛下去。”後來我就又借瞭公司幾十萬。
直到幾個月後，此前我們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應瞭我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。
金沙江創投合夥人朱嘯虎
這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那以後，朱嘯虎也像合夥人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合夥人之一。
滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線後產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品後都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一夥的，專來騙流量的。”
在產品上曾走瞭彎路，也與早期選擇技術合夥人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉瞭一個技術就創業瞭。
四個月後，程維果斷地讓這個技術合夥人離開瞭公司，在公司賬上並沒有多少現金的情況下，我們付出瞭數百萬人民幣的代價。
當然，到今天我還是很感激這名合夥人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，我們痛苦瞭很長一段時間，直到2012年年底，程維請來瞭百度的研發經理張博，才徹底補齊瞭技術的短板。
張博
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。
事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡我們不是起步最早的，當時有一傢直接的競爭對手搖搖招車。
我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們的業務模式。滴滴有著阿裡的基因，如何做一個平臺我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持瞭四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出於這幾點考量：
一、不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
二、不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水瞭市場接受度後，我們才考慮是否跟進。
另外加價會被認為變相地改變瞭價格體系，當時有強烈 的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利於大規模擴張。
三、不做賬戶。對於乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為瞭不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
四、不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規模是平臺的唯一的壁壘。
能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心 如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住瞭很多非本質業務的誘惑，做瞭很多減法，目的隻有一個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領瞭這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這傢公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。
起步後，我們迅速占領瞭除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一傢機場第三方公司簽瞭協議，把控瞭三號航站樓。
T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當於北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這裡是最讓程維睡不著覺 的。
我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到瞭投訴，搖搖的這個推廣點被取消瞭。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住瞭自己的陣地。
之後在北京的數據，我們逐漸超過瞭搖搖。利用瞭逆襲搖搖的這次機會，我們開始瞭B輪融資，並做出瞭我們最糾結的融資決定 接受騰訊的投資。
此時滴滴受到瞭很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有瞭一次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。
在現場我們分析瞭移動出行的各種可能發展情況、滴滴對於騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應瞭我們的所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控制權，隻有一條，他希望能占有更多的股份。
通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下瞭正直、簡單和友好的印象，所以我們並不排斥和他們合作。但是對於我們從阿裡離開的人來講，是要過心裡這道坎的。
如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿瞭阿裡的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資瞭搖搖，滴滴將會非常被動。
此外我們的優勢在線下，如果如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去瞭一個最好的戰略資源；同時公司也需要一個強大的夥伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。
程維和我在一個足浴店裡進行瞭最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協瞭。
因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴瞭他，我們的這個決定是要付代價的，隻能扛瞭。
剛剛做完瞭融資決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨幹奔赴瞭上海，因為快的已經進入上海兩周瞭。我則從北京回到瞭杭州，心情是忐忑的。
將融資決定反饋給阿裡後，幾經周折，得到瞭默認，我也就釋然瞭。但是兩傢公司的業務，也隻能市場上見瞭。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴和快的開始瞭正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平瞭快的之後，我們又迅速進入瞭快的大本營杭州。
因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看瞭，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上台中註冊商標流程半年，上海市場異軍突起瞭除滴滴和快的之外的第三傢公司 大黃蜂。
這傢公司我們很關註，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。
我有一次去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。
在現場我拍瞭一張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉瞭，這座城市一旦丟掉，你就給瞭對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：隻要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將後患無窮。”程維回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它隻打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。
面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裡；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由於我們的資金儲備比對方多，滴滴采取瞭一塊魔術佈的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打的地方我不打。
為瞭把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做瞭預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？
這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我們逐漸追平瞭大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三傢公司占有率相差不大。
恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到瞭阿裡的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三傢各投一傢，這將是程維和我最不願看到的局面。
我們主動約見瞭百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”
滴滴的目標很清楚：隻要爭取一個月的談判時間。隻要我們在一個月的時間裡，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此後我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合並，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。
這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並非想象的那麼順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動瞭我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起瞭八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合並，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到瞭阿裡。
盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動瞭談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裡的代表，滴滴和快的的代表都出面瞭。
當時還在高盛的柳青就是在這時候瞭解瞭滴滴，瞭解瞭程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演瞭中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意願的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的並購瞭大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得瞭突破，得到瞭中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有瞭獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置瞭。
和快的的這次合並談判，一定程度上修復瞭我們和阿裡的關系。但談判擱置後，隨後就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給瞭滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裡補貼已經過億。
數據的暴漲給瞭對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以後，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆瞭。
我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想台中商標申請流程法是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。
我們做瞭一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月後才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。
一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺裡沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
很快大傢就達成瞭一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月後補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！
接下來的局面大傢都很熟悉瞭：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出瞭另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進瞭。
程維采納瞭這個方案。之後價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬雲在來往寫瞭文章，說打車軟件讓傢人打不到車。滴滴立即把握時機做出瞭積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。
我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。
不誇張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的 不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。
滴滴成立後我們隻開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。
如何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源於補貼，騰訊和阿裡兩傢公司的移動支付推動起來也大大受益於此。移 動支付極大的優化瞭出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。
補貼對於引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很多時候是由於囚徒困境導致很難停下來。
補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃瞭一驚。
這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。”
雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想瞭。
柳傳志女兒柳青
他們密切接觸瞭十來天，如同熱戀一般，不誇張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的傢人、同事聊天，把滴滴翻瞭個底朝天。
程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來瞭，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。
柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的傢人對於她加入滴滴心情矛盾，出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊瞭一次，我說：“你那麼多年的投行經歷，好比一個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”
在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造台灣申請商標一個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什麼是絕配？
價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、 柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。
程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大傢風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到瞭化學反應和疊加效應。
柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回傢。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回傢看到孩子。
但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她傢樓下開會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。
比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，大傢形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有一名工程師傢裡老婆生小孩瞭都沒有來得及去醫院陪護。
柳青加盟後，給公司帶來瞭直接的變化。
記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裡 米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說瞭三句話：“第一、Uber要滅瞭你們；第二、如果要活命，隻有一個辦法，和快的合並；第三、合並後我可以再給你們十億美金。”
滴滴最早投資人：4年前投70萬、如今回報超35億，驚心動魄！
尤裡 米爾納
在現場，我感覺這個傢夥是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞瞭顧慮，因為此前兩傢公司曾試圖合並，但失敗瞭，這時候公司上下沒人相信合並是可行的。我們擔 心他低估瞭合並的難度，因此做好瞭繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來瞭。她在和程維的配合下主導瞭滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融瞭跟我們相同數量的錢。
融資後，形勢起瞭些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。
阿裡和騰訊的態度也都變得更加開放，盡管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合並有可能發生。雙方的管理團隊有瞭更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。
大傢不約而同地選擇瞭中國互聯網界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始瞭不間斷的正式談判。
在一個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔瞭很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝瞭不少酒。
可想而知，幾乎所有人都做出瞭讓步，才有瞭今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表瞭所有財務股東。
滴滴和快的合並後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到瞭一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。
關於更多的合並細節和未來業務梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合並後的新公司將是這個市場裡最重要的參與者之一。
至於滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益於他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好、更透。
高瓴資本的管理合夥人 張磊曾經這樣側面評價過程維：“每一個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必須得投啊。”
我和程維一起相處有8年，除瞭學習能力強，他的特點還有聰明、執行力一流、口才出眾。他對團隊的領導和掌控能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘員工的時候不管之前工資是一萬還是兩萬，當時加入，工資隻能給五千塊。
如果你是沖著高薪水來，不相信移動改變出行的夢想，那就不要加入。即使是這樣的條件，他還是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在經歷幾輪補貼大戰以後，盡管補貼出去瞭大把的錢，但是用於團隊和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對於內部可能的腐敗，他仍保持著高度的警惕。
三年的時間，程維已經迅速地從一個BD經理成長為眼光獨到，能納賢用人，能應對復雜局面的年輕CEO。
不但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董事團結在他的周圍，讓大傢都願意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：“我們是被催熟的，樣子有點胖，可能是水腫。”
隨著公司的壯大，我們的角色分工有瞭少許的變化。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在後座。
公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。
早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。
此後柳青來瞭，程維的副駕駛多瞭一個可以實時在現場對話的人，效率更高。 今天的董事會裡除瞭Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su（經緯管理合夥人徐傳 ），又出現瞭彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務和管理提升到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最後的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到瞭危險，嗓門會大一點。
他們願意聽，自然會調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也隻能認瞭，因為這就是遊戲規則。
“坐到後座”，我的心情是什麼？這就是一個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降的事實。
做天使投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。
要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依托，相互成全。4年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。
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